Auch um biologisch bedingte systematische Fehler in der Entscheidungsfindung zu vermeiden, nutzen Unternehmen in der Regel einen definierten Entscheidungsprozess. MCDM Software kann dabei helfen diesen Prozess effizient durchführen zu können und seine Einhaltung zu überwachen. Die Elemente eines guten Entscheidungsprozesses sind:
1. Problemstellung
Wesentlich für jede gute Entscheidung ist, die Problemstellung klar zu formulieren. Der Grund ist, dass ein nicht einheitliches Verständnis der Herausforderungen eine häufige Ursache für fehlende Akzeptanz oder gar falsche Entscheidungen ist. Die Problemstellung ist aus diesem Grund das erste Element der späteren Entscheidungsvorlage.
2. Zielsetzung
Die Zielsetzung beschreibt eine optimale Handlungsalternative und berücksichtigt dabei auch externe Aspekte. Oftmals möchte ein Unternehmen beispielsweise, dass sich Handlungsalternativen grundsätzlich in seine strategischen Initiativen einfügen. Ohne Beschreibung der Zielsetzung könnte also eine isoliert betrachtet sehr gute Handlungsalternative gewählt werden, die aber den übergeordneten Unternehmenszielen widerspricht.
3. Handlungsalternativen
Die Identifikation aller brauchbaren Lösungen ist eine grundsätzliche Herausforderung guter Entscheidungen. Voreingenommenheit oder fehlende Kreativität sind nur zwei Gründe, warum die besten Ansätze manchmal gar nicht in Betracht gezogen werden.
4. Entscheidungskriterien
Viele Entscheidungskriterien ergeben sich bereits aus der Beschreibung der Zielsetzung. Sie gliedern sich in die Bereiche Kosten, Nutzen und Risiken. Die Kosten lassen sich meist zumindest grob beziffern und sie sind fast immer relevant. Die Relevanz von Kriterien aus den Bereichen Nutzen und Risiken wird hingegen häufig sehr subjektiv wahrgenommen. Die Berücksichtigung aller Kriterien würde die Entscheidungsfindung allerdings erheblich verkomplizieren. Auch gilt es unabhängige Kriterien zu identifizieren, um eine versehentliche Überbewertung des führenden Kriteriums zu verhindern. Wenn das Kriterium wichtig ist, sollte es stattdessen entsprechend gewichtet werden (5).
5. Gewichtung der Kriterien/Risiken
Der Einfluss der Entscheidungskriterien auf den Nutzen der Handlungsalternativen ist in der Regel nicht gleichverteilt. Es gibt meist eine Handlungsalternative, die viele unwichtige Kriterien erfüllt, wenige wesentliche hingegen nicht. Bei einer Gleichverteilung würde diese Option trotz wesentlicher Nachteile gewinnen. Es ist also erforderlich Kriterien zu gewichten. Weil dies eine zentrale Herausforderung im Entscheidungsprozess ist, wurden zahlreiche Verfahren entwickelt, um Fehler zu vermeiden.
6. Bewertung der Kriterien/Risiken
Im falle von Gremienentscheidungen wird nun durch die Entscheider für jede Handlungsalternative geprüft, inwieweit sie die Kriterien erfüllt. Wesentlich ist dabei eine eindeutige Formulierung des Kriteriums und der Konditionen unter denen es als erfüllt oder zumindest teilweise erfüllt gilt. Im einfachsten Fall handelt es sich um eine Checkliste, die diese Frage exakt mit „ja“ oder „nein“ beantwortet. Ist das Ergebnis weniger eindeutig, wird z.B. mit Bereichen (0-100 Punkte), Schulnoten (1-6) oder Likert-Skalen (stimme voll zu – stimme gar nicht zu) eine Bewertung ermöglicht. Mit zunehmender Anzahl der Entscheider und Kriterien kann die Bewertung dabei beliebig komplex werden (Matrix).
Für Risiken und andere in die Zukunft gerichtete Annahmen wird man prozentuale Wahrscheinlichkeiten angeben und idealerweise Überprüfungs- bzw. Eintrittsdaten. Je nach Ergebnis und Wichtigkeit muss die Entscheidung zu diesen Zeitpunkten insgesamt noch einmal überprüft werden (siehe Punkte 8+10).
7. Entscheidung
Durch die Feststellung des Erfüllungsgrades aller Kriterien für alle Handlungsalternativen kann eine Entscheidung mit nur einem Stakeholder bereits gefällt sein. In der Praxis sind aber meist mehrere Personen beteiligt, die in der Bewertung der Kriterien zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Von leicht identifizierbaren Fehleinschätzungen einmal abgesehen haben viele dieser Positionen eine Daseinsberechtigung. Es gilt also, einen Kompromiss zu finden. Neben sachlichen Bewertungen der besten Lösung kann auch ein notwendiger Interessensausgleich der Beteiligten die Lösungsauswahl beeinflussen. Nur selten lässt sich dieser bereits in den sachlichen Bewertungsprozess integrieren.
8. Dokumentation
Wenn eine Handlungsalternative gewählt wurde, ist für viele Beteiligte der Entscheidungsprozess bereits abgeschlossen. Dies gilt erst recht, wenn sie an der Umsetzung nicht beteiligt sind. Aus Sicht des Unternehmens ist jedoch die Dokumentation ein wesentlicher Teil der Entscheidung. Die Gründe sind vor allem im Bereich der Umsetzung und der Kontrolle zu finden.
Ein weiterer Grund sie die Compliance. Bei Vergabeverfahren besteht etwa das Risiko der Angreifbarkeit, wenn der Auswahl keinen objektiven und vergaberechtlich einwandfreien Kriterien zu Grunde lagen. Auch viele andere regulierten Geschäftstätigkeiten erfordern den Nachweis, der Berücksichtigung etwa von übergeordneten Vorgaben bei der Entscheidungsfindung.
9. Umsetzung
Umsetzung und Kontrolle sind zwar aus praktischer Sicht nicht Bestandteil des Entscheidungsprozesses an sich, allerdings können sie seine erneute Betrachtung erforderlich machen. Aus diesem Grund sind sie auch hier nachfolgend aufgeführt.
Die Umsetzung fällt umso leichter, je konkreter die Handlungsalternativen im Vorfeld beschrieben und dabei abgegrenzt wurden. In der Praxis spielt für den Erfolg der Umsetzung eine wesentliche Rolle, wie hoch die Akzeptanz der Entscheidung bei den an der Umsetzung Beteiligten oder davon Betroffenen ist. Dies wiederum kann durch rechtzeitige Einbindung der Stakeholder in verschiedenen Phasen maßgeblich beeinflusst werden.
10. Kontrolle
Ein Aspekt der Kontrolle ist die unter (6) formulierte Notwendigkeit der laufenden Kontrolle der zugrunde liegenden Annahmen schon während der Umsetzungsphase. Ohne eine entsprechende Dokumentation ist dies, auch wegen möglicher Mitarbeiterfluktuation, kaum zu leisten.
Die Erfolgskontrolle, ob das Problem also entsprechend der fomulierten Zielsetzung gelöst wurde ist ein weiterer Aspekt. Bei Abweichungen stellt sich die Frage, wie der Zustand zu korrigieren ist oder zumindest was daraus gelernt werden kann. Beides fällt umso leichter, je präziser die vorangegangenen Schritte durchgeführt und dokumentiert wurden.
Sollte eine Entscheidung gar korrigiert werden müssen, besteht ohne ausführliche Dokumentation das Risiko einer erneuten Fehlentscheidung. Auch könnten wegen nicht mehr nachvollziehbarer Abhängigkeiten andere Entscheidungen in Mitleidenschaft gezogen werden.